| Zebranie rozpoczęto od odczytania sprawozdania z działalności Zarządu. Następnie zgromadzeni mogli wysłuchać sprawozdania Komisji Rewizyjnej oraz sprawozdania finansowego za rok 2005. Po odczytaniu wszystkich dokumentów rozpoczęła się dyskusja nad ich treścią. Jednak tym, co wzbudziło największe emocje było bez wątpienia wystąpienie Prezesa Zarządu Azotów, Marcina Buczkowskiego. Poniżej prezentujemy obszerne fragmenty prowadzonej dyskusji.
Marcin Buczkowski: Wszyscy uczestniczymy w życiu spółki. Jeżeli chodzi o ważne wydarzenia w życiu spółki, to chciałbym zacząć od tych, które miały miejsce ostatnio. Nastąpił wielki przełom w historii Zakładów Azotowych i w ogóle w historii chemii polskiej. Po raz pierwszy udało się podpisać umowę z niezależnym od PGNiG dostawcą gazu ziemnego. Ta umowa powoduje, że do 25% gazu możemy kupować poza PGNiG, a ponadto zapłacimy taniej. Nasze analizy pokazują, że w perspektywie przyszłego roku przewidziane będą kolejne podwyżki cen gazu. Jest to ostatni krok do tego, aby wyzerować wynik spółki. Ta umowa daje nam gwarancję mniej więcej stałej ceny jeżeli chodzi o gaz. Otwiera ona również nowy rozdział w historii współpracy z dotychczasowym monopolistą polskim. Mam nadzieję, że dzięki tej umowie PGNiG będzie rozmawiało z nami na zasadach rynkowych, tak jak się to nam należy jako dużemu odbiorcy gazu. Mam tu na myśli negocjowanie cen dostaw, wszystkich warunków okołocenowych. Wydarzenie, o którym mówię jest dla spółki najważniejsze, bo ceny gazu stanowią oko³o 30 proc. Naszych kosztów. Ostatnie podwyżki cen gazu spowodowały, że z trudem zrealizujemy prognozę, która stanowi około 117 mln zł netto, tj. dużo mniej niż rok wcześniej. Przypominam, że rok temu było to około 220 mln zł netto. Widać z tego, że marża zmniejsza nam się z roku na rok. Jest to negatywne zjawisko.
Staramy się przeciwdziałać temu m.in. podejmowaniem działań rynkowych np. poprzez „granie na cenach”, przejmowaniem przez pion transportowy spraw związanych z transportem, docieranie bezpośrednio do odbiorcy naszych produktów. Niekorzystne dla nas jest to, że w ostatnim czasie złotówka się umocniła. Bardzo nas to „bije po kieszeni”. Oznacza to, że jako eksporter dostajemy mniej pieniędzy za tyle samo euro, które otrzymujemy za nasze towary. Połowa z naszej sprzedaży jest sprzedażą eksportową co powoduje, że uzyskane z niej zyski mają duże znaczenie dla całkowitego zysku spółki. Przed tzw. „erozją marży” i przed mocną złotówką bronimy się także poprzez restrukturyzację wewnątrz spółki. Jest prowadzony projekt transformacji biznesowej. On się może podobać lub nie. Wyjaśniam, że u jego podstawy leży przekazanie niżej uprawnień, danie kierownikom danych jednostek faktycznych możliwości zarządzania nimi. Przez to ich wyniki będą miały bezpośredni wpływ na wynik działania spółki. Nie przewidujemy żadnych rewolucji, proszę się tego nie obawiać. Naszym zdaniem zarząd zajmuje się zbyt dużym zakresem spraw, a powinien skoncentrować się na obmyślaniu rozwoju spółki, na strategii. Proces transformacji biznesowej spowoduje, że decyzje zapadające w spółce będą bliżej pracowników. Związany jest z tym także element motywacyjny. Dzięki temu osoby, które przykładają się do rozwoju spółki, będą otrzymywać stosownie większe pieniądze. Chcemy doprowadzić do tego, aby ludzie wartościowi dla spółki byli odpowiednio wynagradzani. Dotychczasowe zasady nie pozwalały wynagradzać osób, które np. uratowały instalację lub zapobiegły innemu wypadkowi. Konsultanci branżowi Hewitta znaleźli kilka obszarów, w których należy szukać oszczędności i w tej chwili powołaliśmy siedem zespołów, których zadaniem jest szukanie usprawnień i oszczędności w tych obszarach. Są to kwestie związane z utrzymaniem ruchu, kosztami remontów, wykorzystaniem powierzchni biurowej itp. Na szczęście nie mamy obecnie do czynienia z dekoniunkturą, lecz ze zwiększającymi się kosztami, z których największe dotyczą gazu. Oczywiście naczelną zasadą transformacji biznesowej jest konieczność zachowania miejsc pracy. Wręcz przeciwnie: będziemy się starali stworzyć nowe miejsca pracy, aby dać możliwość ludziom podjęcia nowych wyzwań z nią związanych. Spowodowane to będzie realizacją programu inwestycyjnego, stanowiącego ogromne wyzwanie dla spółki. Przypominam również, że w kończącym się roku obrotowym miał miejsce udany debiut giełdowy spółki. Było to ogromne wydarzenie i dzięki niemu mogliśmy wreszcie pokazać, jaka jest wartość naszej spółki, a także uzyskaliśmy informacje, jak rynek odbiera nasze pomysły, naszą strategię i jak ocenia pracę naszej kadry zarządzającej. Jak widać rynek odebrał nas bardzo dobrze. Cena uplasowała się w górnej części widełek cenowych, uzyskując wynik 54 zł. Więcej się nie dało uzyskać. Uznaję to za ogromny sukces. Proszę pamiętać, że branża chemiczna jest branżą, w której jedno jest pewne: trzeba inwestować. Jeżeli się przestaje inwestować, to nie stoi się w miejscu lecz cofa się. Uzyskana kwota 300 mln zł pozwoli na zrealizowanie programu inwestycyjnego na najbliższe trzy lata, a cały program ma wynieść 700 mln zł. Nie jest to duża kwota, jeżeli weźmiemy pod uwagę inwestycje w historii spółki (np. dwie Melaminy kosztowały około 600 mln zł), ale z pewnością wejście na giełdę miało niebagatelne znaczenie dla poprawy wyników spółki. Sprawna realizacja tego programu pozwoli przyczynić się do zwiększenia wartości spółki. Mamy przeznaczone 150 mln zł na poprawę efektywności instalacji. Będziemy też rozwijać nowe produkty nawozowe, będziemy intensyfikować produkcję RSM’u, kończymy obecnie instalację MRU, co pozwoli nam na produkcję dodatkowych 4 tys. ton melaminy. Na jesieni powinniśmy skończyć inwestycję związaną z płatkowaniem kaprolaktamu, co pozwoli nam elastycznie zachowywać się na rynku i sprzedawać tam, gdzie sytuacja rynkowa jest najlepsza. Będziemy w stanie przejmować inne spółki, w których kultura zarządzania nie jest tak dobra jak w naszej. Te właśnie inwestycje wzmocnią naszą pozycję. Są to jednak tylko inwestycje, zaś naszym największym problemem, o czym już mówiłem, jest optymalne zmniejszenie kosztów funkcjonowania spółki. Są to obecnie największe wyzwania na najbliższą przyszłość. Opisana przeze mnie restrukturyzacja zabezpieczy nas przed dekoniunkturą, która kiedyś na pewno się pojawi. Musimy na to być przygotowani i reagować elastycznie. Omówiłem w wielkim skrócie najważniejsze kierunki działania spółki. Jeżeli macie Państwo jakieś pytania, chętnie odpowiem.
Stanisław Kosiewski: Nie rozumiem wypowiedzi pana prezesa, dotyczącej przejmowania spółek. Sprzedaliśmy wszystkie spółki, które przynosiły dochód: KOLZAP, AUTOZAP...
Marcin Buczkowski: Postaram się sprawić, aby pan zrozumiał. Najprostszym wytłumaczeniem sprzedaży spółek zależnych jest to, że te, które zostały wydzielone z Zakładów Azotowych „Puławy”, nie są w kręgu naszego zainteresowania, gdyż nie robią tego, czym zainteresowane są Zakłady Azotowe. Nie są związane z biznesem podstawowym spółki, na którym musimy się koncentrować. Po drugie aktywa w tych spółkach są nieefektywnie zarządzane. Ulokowany tam kapitał pracuje dużo gorzej niż kapitał ulokowany w Zakładach Azotowych, więc spółka na tym traci. Wszystko to powoduje, że musimy się pozbywać takich obciążeń. Zdaję sobie sprawę, że takie decyzje są niepopularne, ale do momentu, jak ja będę miał coś do powiedzenia w spółce, to będę tę prawdę – oczywistą z punktu zarządzania - mówił. Co do przejmowania spółek, to miałem na myśli przejmowanie tych, które związane są z główną działalnością spółki i które są dla nas interesujące. Na pewno rozglądamy się za takimi aktywami.
Andrzej Bartuzi: Nasza spółka odnosi same sukcesy. Zaprezentował pan sukces związany z zawarciem umowy gazowej. Kiedy wreszcie załoga doczeka się jakichś ruchów płacowych?
Marcin Buczkowski: Jakich ruchów płacowych chciałby się pan doczekać?
Andrzej Bartuzi: Chodzi mi o podwyżki.
Marcin Buczkowski: To zależy od tego, jak będziemy planować firmę. Jeżeli spółka ma dalej funkcjonować i być rentowna, to możemy myśleć o przemodelowaniu systemów motywacyjnych tak, żeby osoby, które się przyczyniają do zwiększenia sukcesu spółki, mogły otrzymywać za to stosowne wynagrodzenie. Co do wynagrodzeń, to średnie wynagrodzenie w spółce jest wysokie. I w porównaniu do branży i w porównaniu do regionu. Dlatego nie znajduję żadnego uzasadnienia, żeby ten stały element był przedmiotem dyskusji. Zawsze będę zwolennikiem tego, aby ludzie dostawali pieniądze za ciężką pracę. Ale to musi mieć uzasadnienie.
Bogusław Kisiel: Przeglądałem różne materiały dotyczące parku przemysłowego, tej głośnej inicjatywy, która miała być wspólnym przedsięwzięciem Zakładów Azotowych jak i miasta Puławy. Zrozumiałem, że projekt ten zakładał przyciągnięcie w okolice miasta podmiotów, które byłyby odbiorcami naszych produktów i tu na miejscu je przetwarzały. Tak rozumiałem tą ideę. Co w tej materii słychać?
Marcin Buczkowski: Bardzo dobre pytanie. To jest temat, który powinniśmy drążyć „do bólu”. Puławski Park Przemysłowy nigdy nie wyszedł poza ramy koncepcji. W tej chwili prowadzone są rozmowy z gminą, zmierzające do powołania spółki infrastrukturalnej, tak jak normalnie wszędzie na świecie. Dopiero taki podmiot ma możliwość pozyskiwania funduszy strukturalnych z Unii Europejskiej na infrastrukturę. Te środki są do wzięcia, ale tylko pod warunkiem, że uda nam się doprowadzić do zawiązania spółki. To jest nasz cel. Nie został on do tej pory zrealizowany z różnych względów. Zamówiliśmy pewną ekspertyzę w tym celu, która jest w zasadzie instrukcją realizowania specjalnych stref ekonomicznych. Jak pokazuje przykład Polic, utworzenie takich stref znacznie ułatwia inwestycje. Pozwoli to na przyciągnięcie inwestorów.
Adam Biek : Mówi pan prezes dużo o efektywności pracy. Tylko trzeba tu jeszcze zaznaczyć, że człowiek nie jest gumą i się nie rozciągnie maksymalnie. Reprezentuję dość wąską grupę zawodową tzw. Dwuzawodowców, oczywiście na piśmie nic takiego nie ma. Chciałbym się zapytać pana, na jakiej podstawie jest utrzymywana dwuzawodowość w Zakładach Azotowych, jaka jest tego podstawa prawna, bo chciałbym zaznaczyć, że od trzech lat, od reorganizacji stanowisk ślusarzy dyżurnych i przejścia nas na stanowiska aparatowych procesów chemicznych bądź na stanowiska operatorów pomp i sprężarek, w zasadzie nic się nie robi w tej kwestii, aby prawnie to sformalizować. Jesteśmy aparatowymi, a nigdzie nie istnieje w dokumentach, że jesteśmy ślusarzami. Jeżeli ulegniemy chorobie zawodowej, charakterystycznej dla ślusarzy, to co wtedy? Do kogo mamy się wówczas zwrócić? Do Pana Boga? Co w tym względzie macie zamiar zrobić, bo tak dalej być nie może?
Marcin Buczkowski: Do zadań dyrektora jakiejś jednostki, czy szefa pionu należy rozwiązanie tego problemu, czy poprzez zatrudnienie nowych pracowników, czy w inny sposób. Jest to problem odwieczny w naszej spółce. Taki problem zazwyczaj znika gdzieś w jakiejś szufladzie, jeżeli dotrze do zarządu, to jest bardzo dobrze.
Adam Biek: Bardzo mi w takim razie miło, że mam możliwość się z panem spotkać i że może w końcu to do pan dotrze. Może wreszcie panowie zaczniecie coś myśleć w tym kierunku.
Marcin Buczkowski: Cały projekt transformacji biznesowej skupia się na tym, aby to właśnie pana szef mógł decydować o obsadzie stanowisk, o tym czy potrzeba więcej pieniędzy wydać na remont czegoś. Pan w ogóle nie powinien mieć takich problemów. W momencie gdy pana szef zacznie odpowiadać za jakość wyników i za cały bilans swojej jednostki, to może się wreszcie okaże, że jest potrzeba zatrudnienia jeszcze kilku osób, aby zwiększyć efektywność zespołu. Dopóki jednak nie odpowiada za cały swój „mały biznes”, dopóty nie ma kompetencji, aby podejmować takie decyzje.
Marek Kozieł: Zarząd zobowiązał się, że do końca marca poda harmonogram wprowadzania 5 - brygadówki na całych Zakładach. Co w tej sprawie? Moje drugie pytanie dotyczy tego, że nasze produkty odbierają w większości stali klienci. Często zdarza się tak, że aby otrzymali przepustki, muszą czekać nawet godzinę. Dlaczego nie można wyrobić im stałych przepustek tak, aby nie tworzyły się takie kolejki przy wjeździe?
Marcin Buczkowski: Super, że pan to podniósł. Powinien pan dostać pieniądze za ten pomysł, a pana szef powinien móc zrealizować ten pomysł. Na tym będzie polegała transformacja biznesowa, o której już mówiłem.
Marek Kozieł: A co z 5 - brygadówką?
Marcin Buczkowski: Mamy harmonogram wprowadzenia 5 - brygadówki i chcemy ją wprowadzić. Ale ze względu na to, że mamy nową panią prezes, będziemy chcieli przesunąć ten termin. Byłoby bardzo nieładnie, gdybyśmy podjęli tę decyzję bez uzgadniania tego z panią prezes.
Wiesław Rudny: Kiedy pan prezes przewiduje wprowadzenie tego wszystkiego, o czym pan mówi? Mam na myśli transformację biznesową.
Marcin Buczkowski: Obecnie zakończyliśmy pierwszą fazę projektu. Posiłkujemy się tu opiniami przedstawionymi przez Hewitt’a. Będziemy rozpoczynali fazę uzgodnień szczegółowych. Trochę nam się to przesuwa w czasie. Zakończymy pewnie do połowy roku kalendarzowego.
Dariusz Józefczyk: Proszę zdradzić, ile potrwa wprowadzenie 5 - brygadówki? Czy wprowadzenie jej spowoduje obniżenie płac?
Marcin Buczkowski: Jest to niemożliwe do przeprowadzenia, jeżeli nastąpi obniżenie płac. Nie będzie tego. Musimy się troszczyć o naszych pracowników.
Marek Kozieł: Ile czasu wam zajmie odczarowanie tej kadry menadżerskiej, ustawionej przez pana Gruszeckiego, której wszelkie działania były hamowane? Oni zostali zastraszeni.
Marcin Buczkowski: Zdaję sobie sprawę z tej przeszkody. Mam jednak nadzieję, że nowe zmiany pobudzą wolę wprowadzania zmian u tych ludzi. Liczę tutaj na system motywacyjny.
Ryszard Szubstarski: Do tej pory, to co przeprowadzano w restrukturyzacji było tylko kosmetyką. Chciałbym wreszcie, po 32 latach pracy, nie słyszeć, dzwoniąc jako związkowiec w interesie pracownika do kierownika, że on nie ma kompetencji w danej sprawie.
oprac. Rafał Bochniarz
|
