Związek Zawodowy Pracowników Ruchu Ciągłego ZA Puławy SA - Artykuły: 01.2007

Z uwagi na to, że strategia nie została zaprezentowana publicznie i stanowi dość ściśle strzeżoną tajemnicę przedsiębiorstwa, nie mogę omawiać jej szczegółów. Ponieważ jednak przedstawiono wizję rozwoju ZAP na najbliższe 10 lat, do której będziemy dostosowywać organizację oraz schemat firmy, chciałbym przekazać swoje pierwsze refleksje na ten temat.

Jak pamiętamy, od chwili debiutu giełdowego, w wyniku którego spółka zyskała dodatkowy kapitał na rozwój, realizowany jest program inwestycyjny, głównie w obszarze modernizacyjnym. Tymczasem w części rozwojowej, nastawionej na nowe produkty, nie uruchomiono żadnego poważniejszego przedsięwzięcia. Wynika to po części z zaszłości minionego okresu, kiedy zamiast planować sensownie rozwój firmy, uprawiano medialną propagandę sukcesu, wykorzystując do niej dobrą koniunkturę. "Azoty" nie miały jasno sprecyzowanej strategii rozwoju, stąd oczekiwania Rady, by taki dokument w końcu powstał. Z drugiej strony należy zauważyć, że coraz trudniej jest pozyskać nowoczesne technologie, dające szanse na dalszy rozwój. Są one z natury albo bardzo drogie albo praktycznie niedostępne. Na marginesie wspomnę, że tendencja ta dotyczy również naszej firmy, bo jak zadeklarował zarząd - wycofujemy się z oferowania technologii w odniesieniu do kaprolaktamu.

W dobie przekształceń własnościowych od jakiegoś czasu obserwuje się na rynku krajowym tendencję do łączenia się przedsiębiorstw w większe organizmy (zgodną zresztą z trendem panującym na rynkach światowych, w tym również w branży chemicznej). Czy zaprezentowana strategia dla zakładów spełni oczekiwania nowoczesnej firmy, jaką mamy ambicję budować? Trzeba przyznać, że przedstawia ona śmiałą wizję budowy wokół „Puław" dużej grupy kapitałowej - liczącego się ośrodka produkcyjnego i badawczo-rozwojowego. Dla przykładu, tak robi CIECH, który z dawnej centrali handlu zagranicznego, wyrasta na lokalnego potentata, coraz bardziej liczącego się w sektorze WSCh, osiągając już dzisiaj przychody na poziomie naszych zakładów. Powie ktoś, że założenia strategii mogą przypominać zwalczaną przez nas koncepcję konsolidacji. Z grubsza można by odnieść takie wrażenie, jest jednak kilka zasadniczych różnic. Wspomniana koncepcja zakładała bowiem konsolidację przez podział firm sektora, podczas gdy strategia naszego zarządu zakłada budowę grupy kapitałowej wokół Zakładów Azotowych „Puławy" SA, przy zachowaniu integralności samych zakładów. Wychodzi naprzeciw potrzebie przedłużania łańcuchów produktowych poprzez pozyskiwanie do grupy kapitałowej firm już dziś wytwarzających wyroby na bazie naszych produktów. Zakłada też rozwój nowych produktów i nie ograniczanie środków na modernizację istniejących instalacji. Stawia wreszcie na wykorzystanie potencjału Puławskiego Parku Przemysłowego i specjalnej strefy ekonomicznej we współpracy z władzami miasta Puławy.

Czy są słabe strony strategii? Tak. Moim zdaniem to kilka niewiadomych w sferze decyzji na szczeblu Skarbu Państwa, a także konieczność znalezienia niemałych środków finansowych dla realizacji strategii. Kolejnym zagrożeniem jest konkurencja krajowa i zagraniczna, która w swoich strategiach może zakładać podobne scenariusze dla rozwoju własnych biznesów, mogące pokrzyżować nasze plany. Tym bardziej warto budować śmiałą wizję rozwoju puławskich zakładów w oparciu o istniejące zasoby, ale też poprzez kupno innych firm, będące de facto tańszą drogą do zdobycia potrzebnych technologii i instalacji, dającą realne szanse na to, by w Puławach powstało jedno z silniejszych centrów chemicznych (zamiast być częścią innego). I pod taką właśnie koncepcję rozwoju, firma przygotowuje regulamin organizacyjny. Dziś jest on na etapie zbierania opinii i uwag. Zajmuje się nim również rada pracowników, która - jak sądzę - przedstawi szereg krytycznych i konstruktywnych uwag, mogących wpłynąć na ostateczny kształt regulaminu i schematu organizacyjnego przedsiębiorstwa. Osobiście przedstawię swoje uwagi z nadzieją że pomogą one przynajmniej lepiej wyjaśnić wszystkim istotę koncepcji.

Proponowana organizacja jest zresztą, jeśli nie wzorowana, to podobna do organizacji coraz śmielej stosowanych w firmach chemicznych. Zakłada bowiem w ramach działalności podstawowej utworzenie dwóch obszarów z własnymi służbami handlowymi, zwanych dywizjami: chemiczną i agro, a także obszaru zarządzania Puławskim Parkiem Przemysłowym. Z kolei w sferze działalności pomocniczej, w obszarze wsparcia produkcji, znalazłyby się: elektrociepłownia, logistyka, ochrona środowiska i BHP, staż pożarna i ochrona, kontrola jakości, telekomunikacja i informatyka, jak również jeszcze kilka innych, niemniej istotnych dla funkcjonowania firmy obszarów. W tej samej sferze znajdowałoby się także centrum utrzymania ruchu i inwestycje. Kolejny obszar to centrum zarządzania, złożone z departamentów: strategii i rozwoju, finansów, zarządzania zasobami ludzkimi i organizacji korporacyjnej (na marginesie uważam, że dobrano niezbyt fortunne nazewnictwo).

Generalnie dokumenty strategiczne wymagają jeszcze dopracowania, ale pokazują wizję podnoszenia wartości firmy poprzez zakupy, przedłużające łańcuchy produktowe wsparte obszarem PPP i strefą ekonomiczną. Do osiągania tych celów ma służyć lepsza organizacja firmy Jak będzie w praktyce, przekonamy się w miarę realizacji zakreślonych celów Jedno jest pewne - by strategia miała szanse powodzenia, poza wspomnianymi wyżej przesłankami, potrzebna jest akceptacja społeczna, akcentowana zresztą w dokumencie. Tylko firma postrzegana przez pracowników jako atrakcyjny pracodawca, z jasno określonym kierunkiem rozwoju, może liczyć na zaangażowanie w realizację strategii i lojalność, bez zjawisk aferalnych i prób realizowania ukrytych interesów. W celu budowania takiego wizerunku dokument ten musi uwzględniać potrzeby pracowników, zarówno materialne, jak i pozapłacowe w postaci np. możliwości rozwoju karier. W tym miejscu nawiążę do przedstawionego Radzie podsumowania kontroli NIK, dotyczącego niegospodarności przy zagospodarowaniu popiołu z elektrociepłowni. Zarząd wyciągnął już pierwsze wnioski - zarówno organizacyjne, jak i dyscyplinarne w stosunku do osób odpowiedzialnych za ten obszar. I oby było to przestrogą dla innych, że w firmie nie będzie się tolerować tego rodzaju zachowań. Osobiście oczekiwałbym też większej otwartości zarządu w informowaniu załogi o tego typu sprawach, by plotka, pokazująca sprawy w krzywym zwierciadle, nie była głównym źródłem informacji.

Kolejnym niemniej ważnym tematem, jakim zajmowała się Rada Nadzorcza, była ocena współpracy z Kolzapem (kwestia ta została podjęta przez związki zawodowe podczas ostatniego spotkania z Radą). Z materiałów otrzymanych od zarządu wynika, że obsługa przewozów przez tę spółkę jest nieznacznie korzystniejsza od ofert firmy Cargo, chociaż można mieć do niej zastrzeżenia z uwagi na brak zapowiadanych inwestycji w infrastrukturę kolejową bocznicy i zbyt małe przychody ze źródeł zewnętrznych. Oceniona została jednak jedynie sfera ekonomiczna, a pominięto jakże istotne kwestie pracownicze. Do tych ostatnich - mam nadzieję - Rada powróci po ocenie tej spółki m.in. przez prokuraturę, która prowadzi śledztwo w związku z zarzutem fałszerstwa zapisów ZUZP, jaki organizacje związkowe postawiły osobom zarządzającym Kolzapem.

Następnym tematem wymagającym nieustannej troski udziałowców jest Bałtycka Baza Masowa. Tu zdaje się sprawa dojrzała do podjęcia bardziej stanowczych działań z wnioskami personalnymi włącznie. Z informacji przekazanych Radzie Nadzorczej wynika, że odmiennie niż w minionym okresie warto zadbać, by spółka ta nadal była naszym oknem na świat. Jest wola udziałowców, by podjąć bardziej stanowcze kroki w celu osiągnięcia przez BBM stabilizacji finansowej. Rada zdecydowała także, że zarząd „Azotów" będzie się składał z czterech osób, zalecając jednocześnie złożenie wniosku o dokonanie stosownych zmian w statucie spółki, by w sytuacji równej liczby głosów decydował głos prezesa spółki.

I na koniec (chociaż był to jeden z pierwszych tematów) muszę wspomnieć o wynikach ekonomicznych spółki.

Jak wynika z przedstawionego raportu analitycznego, realizacja planu przebiega zgodnie z przyjętymi założeniami, a nawet nieznacznie wykracza ponad ten plan. Trzeba jednak przypomnieć, że w stosunku do ubiegłego roku obrotowego, rok bieżący jest słabszy. Obserwujemy dalszy spadek marży na naszych produktach, co jest zjawiskiem niepokojącym. Rosną też ceny podstawowych surowców. Dla zobrazowania podam, iż koszty gazu zwiększyły się o 25% w porównaniu do analogicznego okresu roku ubiegłego, co stanowi niebagatelną kwotę 56 min zł. Zarząd prowadzi rozmowy z PGNiG, mające na celu obniżenie kosztów,związanych z zakupem tego surowca.

Z bardziej optymistycznych spraw należy zauważyć, że na terenie elektrociepłowni ruszyła inwestycja magazynowania i załadunku popiołu, powstającego przy spalaniu węgla, co pozwoli na znaczne obniżenie kosztów, związanych z zagospodarowaniem popiołów. Rada przyznała także nagrody roczne dwóm członkom zarządu, którzy przepracowali w spółce cały poprzedni rok obrotowy. Na mój wniosek Rada Nadzorcza zajmowała się sprawą samochodów służbowych w podróżach prywatnych oraz kwestią wysokości wypłaty odszkodowań i odpraw byłemu prezesowi zarządu. Sprawy te mają dalszy bieg, dlatego nie będę ich teraz opisywał.

Następne posiedzenie Rady Nadzorczej Zakładów Azotowych „Puławy" SA odbędzie się w marcu, o ile w międzyczasie nie pojawią się pilne sprawy do załatwienia.